Quando si valuta un’acquisizione, la prima attenzione va inevitabilmente ai numeri.
Fatturato, EBITDA, posizione finanziaria, debiti, marginalità e flussi di cassa sono fondamentali. Senza numeri corretti non esiste una buona operazione.
Ma i numeri raccontano il passato. Non sempre raccontano quello che troveremo il giorno dopo l’acquisizione.
Un’azienda può avere un buon bilancio ed essere completamente dipendente dal fondatore. Può avere molti clienti, ma concentrati su due grandi committenti. Può mostrare margini interessanti ottenuti rinviando investimenti necessari.
Per questo comprare un’azienda non significa comprare soltanto un EBITDA.
Significa comprare persone, relazioni, contratti, abitudini, problemi e responsabilità.
Comprendere perché il proprietario vende
Una delle domande più importanti è anche una delle più semplici:
“Perché sta vendendo?”
Le risposte possono essere molte: mancanza di successione, necessità di capitale, difficoltà personali, stanchezza, volontà di crescere con un partner o problemi che non emergono immediatamente dai documenti.
Nessuna motivazione è automaticamente negativa. Deve però essere compresa.
Se il venditore vuole restare, bisogna definire ruolo, poteri e durata. Se vuole uscire, bisogna capire quanto valore dipenda ancora dalla sua presenza.
Il giorno dopo conta più del giorno della firma
Molte operazioni vengono preparate con grande attenzione fino al closing. Troppo poca attenzione viene dedicata ai novanta giorni successivi.
Chi guiderà l’azienda? Quali processi verranno mantenuti? Quali funzioni saranno centralizzate? Come comunicheremo l’operazione ai dipendenti? Quali clienti devono essere contattati immediatamente?
Senza un piano di integrazione, l’acquisizione rischia di moltiplicare il caos invece di creare valore.
Crescere da 40 a 100 milioni di euro di fatturato senza una struttura adeguata non significa diventare più grandi. Significa rendere più grande ogni problema già esistente.
Non bisogna comprare per il gusto di comprare
Un’acquisizione deve avere una logica industriale.
Può portare clienti, competenze, territori, tecnologia, ricavi ricorrenti o una rete commerciale. Deve però esistere una ragione precisa per la quale quella società vale più insieme al nostro gruppo di quanto valga da sola.
Senza sinergie concrete si sta semplicemente comprando fatturato.
E il fatturato, da solo, non paga mai il prezzo di un’acquisizione.
Il mio suggerimento
Prima di comprare un’azienda, chiedetevi:
- cosa stiamo realmente acquistando;
- quali problemi erediteremo;
- chi guiderà l’integrazione;
- quali risultati dovranno arrivare nei primi dodici mesi;
- cosa rende questa azienda più utile a noi rispetto a un altro acquirente.
La firma non è il traguardo.
È il momento nel quale comincia il lavoro più difficile.