Per molto tempo ho pensato che nessuno potesse svolgere alcune attività bene quanto me.

In qualche caso era persino vero.

Conoscevo i clienti, ricordavo gli accordi, sapevo come parlare alla rete e riuscivo a intervenire rapidamente quando nasceva un problema. Affidare quelle attività a un’altra persona significava accettare che, almeno all’inizio, qualcosa sarebbe stato fatto diversamente.

È proprio qui che molti imprenditori rimangono bloccati.

Continuano a essere le persone più operative della propria azienda e, senza rendersene conto, diventano anche il principale limite alla sua crescita.

Se tutto dipende da te, il problema sei anche tu

Essere indispensabili può farci sentire importanti. È però una soddisfazione pericolosa.

Se ogni cliente deve parlare con il titolare, se ogni problema deve essere risolto dal fondatore e se nessuna decisione può essere presa senza la sua approvazione, quell’organizzazione non è realmente autonoma.

L’imprenditore non ha costruito un’azienda. Ha costruito un lavoro molto impegnativo dal quale non può mai assentarsi.

Delegare non significa disinteressarsi. Significa creare le condizioni affinché le persone possano assumersi responsabilità senza aspettare continuamente il nostro intervento.

Delegare non vuol dire abbandonare

Ho visto imprenditori assegnare un compito con poche parole, non dare informazioni e tornare dopo un mese arrabbiati perché il risultato non era quello immaginato.

Questa non è delega.

Delegare bene significa spiegare il risultato, la scadenza, le risorse disponibili, il livello di autonomia e i numeri attraverso i quali il lavoro verrà valutato.

Bisogna inoltre stabilire momenti regolari di confronto. Non per controllare ogni singolo passaggio, ma per individuare rapidamente ostacoli e necessità.

La delega senza controllo diventa abbandono. Il controllo senza autonomia diventa soffocamento.

Trasferire il modo di ragionare

Le persone lavorano meglio quando comprendono il contesto, non soltanto il compito.

Perché un cliente è strategico? Perché su un progetto non possiamo accettare compromessi? Perché preferiamo rinunciare a un ricavo immediato per proteggere una relazione?

Un imprenditore deve trasferire al gruppo anche una parte del proprio modo di vedere l’azienda: valori, priorità, rapporto con i clienti e livello di responsabilità atteso.

Non significa creare copie del fondatore. Significa permettere alle persone di prendere decisioni coerenti anche quando il fondatore non è presente.

Il mio suggerimento

Domandatevi:

“Quali attività sto ancora svolgendo soltanto perché non ho avuto il tempo o il coraggio di trasferirle?”

Fate un elenco. Scegliete una persona, datele strumenti, autonomia e obiettivi chiari. Accettate che all’inizio non farà tutto esattamente come voi.

Delegare può far perdere un po’ di perfezione nel breve periodo. Nel lungo periodo permette di costruire persone, organizzazione e libertà.

Il compito dell’imprenditore non è suonare contemporaneamente tutti gli strumenti. È fare in modo che l’orchestra sappia suonare anche quando lui non si trova sul palco.

Uno dei problemi più frequenti nelle aziende è la distanza tra ciò che l’imprenditore pensa di avere chiesto e ciò che il collaboratore ha realmente compreso.

Il titolare immagina un risultato. Il manager interpreta una priorità. Il collaboratore svolge alcune attività. Dopo qualche mese nessuno è soddisfatto.

A quel punto si dice che la persona non è adatta.

Può essere vero. Prima, però, bisogna domandarsi se quella persona sia mai stata messa nella condizione di capire cosa dovesse ottenere.

Un ruolo non è un elenco di attività

Dire a qualcuno che deve “seguire il commerciale” oppure “occuparsi del marketing” non significa assegnargli un obiettivo.

Un ruolo deve indicare chiaramente:

Le attività sono importanti, ma non sono il risultato.

Una persona può lavorare moltissimo e non produrre ciò di cui l’azienda ha bisogno. Un’altra può sembrare meno impegnata e raggiungere con precisione gli obiettivi concordati.

Gli obiettivi devono essere misurabili e comprensibili

Non tutto può essere ridotto a un numero, ma quasi ogni ruolo può essere valutato attraverso alcuni indicatori.

Un commerciale avrà obiettivi di produzione, margine, qualità e clienti attivi. Un responsabile operativo avrà tempi, costi, errori e livello di servizio. Un manager dovrà anche essere valutato sulla crescita delle persone che guida.

Gli indicatori non devono essere troppi.

Quando tutto è prioritario, nulla lo è davvero.

Non cambiare le regole alla fine

Un errore molto comune è valutare una persona sulla base di aspettative mai comunicate.

Durante l’anno si chiede una cosa. Alla fine si giudica sulla base di un’altra.

Questo genera sfiducia e rende impossibile assumersi responsabilità.

Gli obiettivi possono cambiare, soprattutto in mercati veloci. Ma il cambiamento deve essere esplicito e condiviso.

Il mio suggerimento

Per ogni collaboratore chiave preparate una pagina semplice.

Scrivete il suo ruolo, i tre risultati principali, i numeri da controllare e le decisioni che può prendere autonomamente.

Poi confrontatevi con regolarità.

Le persone devono sapere se stanno procedendo bene prima di scoprire, mesi dopo, che l’azienda era insoddisfatta.

Un collaboratore può essere valutato con serietà soltanto dopo che gli sono stati dati obiettivi chiari, strumenti adeguati e responsabilità reali.

Quando un’azienda nasce, il fondatore è quasi sempre al centro di tutto.

Conosce i clienti, prende le decisioni, controlla i conti, sceglie le persone e interviene in ogni emergenza.

In quella fase è normale.

Il problema nasce quando, dopo anni e nonostante la crescita, l’azienda continua a funzionare soltanto grazie alla sua presenza quotidiana.

Un’impresa completamente dipendente dal fondatore non è ancora un’organizzazione completa.

L’indispensabilità non è un successo

Sapere che tutti hanno bisogno di noi può gratificare l’ego.

Ma significa anche che non abbiamo trasferito competenze, creato responsabilità o costruito persone capaci di decidere.

L’azienda diventa fragile.

Basta un’assenza, un problema personale o un periodo di stanchezza per rallentare tutto.

Inoltre, un’impresa dipendente dal fondatore ha meno valore anche agli occhi di un investitore o di un potenziale acquirente.

Il fondatore non deve scomparire

Costruire un’azienda autonoma non significa allontanarsi oppure perdere il controllo.

Il fondatore deve continuare a dare visione, cultura e direzione strategica. Deve scegliere i manager, allocare il capitale e proteggere le relazioni più importanti.

Deve però uscire progressivamente dalle attività nelle quali la sua presenza non produce più un valore speciale.

Il tempo del fondatore dovrebbe essere dedicato alle decisioni che nessun altro può prendere, non ai problemi che altri potrebbero risolvere.

Creare una seconda linea

Un’azienda cresce davvero quando dispone di persone capaci di assumersi responsabilità senza chiedere continuamente autorizzazioni.

La seconda linea non si costruisce soltanto assumendo dirigenti.

Bisogna condividere informazioni, permettere alle persone di sbagliare entro limiti controllati e valutare non soltanto l’esecuzione, ma la capacità di prendere decisioni.

Un manager che aspetta sempre il fondatore non sta ancora guidando.

La prova più semplice

Ogni imprenditore dovrebbe domandarsi:

“Cosa accadrebbe se per trenta giorni non potessi intervenire nelle attività operative?”

I clienti verrebbero seguiti? I pagamenti sarebbero autorizzati? I manager saprebbero quali decisioni prendere? I numeri arriverebbero comunque?

Le risposte mostrano immediatamente quanto l’azienda sia autonoma.

Il mio suggerimento

Iniziate individuando le decisioni che arrivano ancora inutilmente sulla vostra scrivania.

Trasferitele, una alla volta, insieme alle informazioni e all’autorità necessarie.

Non dovete diventare irrilevanti.

Dovete diventare rilevanti per le ragioni giuste.

La migliore dimostrazione del lavoro di un fondatore non è avere un’azienda che non possa vivere senza di lui.

È aver costruito un’azienda capace di continuare a crescere grazie a ciò che lui ha insegnato.