Le idee mi hanno sempre appassionato.

Mi piace immaginare nuovi progetti, individuare opportunità e mettere insieme persone con competenze diverse. Con il tempo, però, ho imparato che le aziende non crescono grazie alle idee. Crescono grazie alle idee che qualcuno riesce davvero a mettere a terra.

Ho conosciuto persone capaci di preparare presentazioni perfette, business plan dettagliatissimi e strategie apparentemente inattaccabili. Quando arrivava il momento di iniziare, però, trovavano sempre una ragione per aspettare.

Mancava una persona. Il prodotto non era ancora perfetto. Il sito aveva bisogno di un’altra modifica. Il mercato doveva essere studiato meglio. Il momento non sembrava quello giusto.

Aspettare di avere tutto sotto controllo è uno dei modi più eleganti per non partire mai.

Questo non significa agire senza studiare. Prima di investire bisogna conoscere il mercato, valutare i numeri e stabilire quanto siamo disposti a rischiare. A un certo punto, però, bisogna decidere.

La realtà vale più delle ipotesi

Possiamo trascorrere mesi a immaginare come reagirà il mercato, ma la risposta vera arriva soltanto quando presentiamo il prodotto a un cliente.

Un progetto che rimane dentro una presentazione riceve opinioni. Un progetto che entra nel mercato produce informazioni.

Ci dice se il cliente è disposto a pagare, se la rete riesce a venderlo, se il prezzo è corretto, se il processo è troppo complicato e se il servizio risponde davvero a un bisogno.

Per questo preferisco partire con un test concreto e circoscritto, piuttosto che discutere per mesi sul lancio perfetto.

Quando il test funziona, investiamo e allarghiamo il progetto. Quando non funziona, analizziamo, correggiamo e riproviamo. Se comprendiamo che non esistono le condizioni, ci fermiamo.

Anche fermarsi può essere una buona decisione.

Ogni progetto deve avere un responsabile

Mettere a terra un progetto non significa che l’imprenditore debba occuparsi personalmente di tutto.

Servono almeno quattro elementi:

Dire che “se ne occupa il team” significa spesso che non se ne sta occupando nessuno.

Ogni progetto deve avere un responsabile riconoscibile, dotato dell’autorità necessaria per decidere e consapevole del risultato che gli verrà richiesto.

Il mio suggerimento

Quando avete un’idea, non chiedetevi soltanto come renderla perfetta.

Chiedetevi quale sia il modo più semplice, serio e misurabile per provarla nella realtà.

Individuate un responsabile, stabilite un budget che potete permettervi di rischiare, fissate una scadenza e scegliete pochi indicatori da controllare.

Poi iniziate.

Un progetto realizzato al settanta per cento, che incontra clienti veri e produce informazioni, vale più di un progetto perfetto che continua a esistere soltanto nella testa di chi lo ha immaginato.

L’execution non sostituisce la strategia. È ciò che permette alla strategia di diventare realtà.

Quando inizi a crescere, le opportunità aumentano.

Arrivano proposte di collaborazione, nuovi mandati, società nelle quali investire, persone che chiedono di entrare nel gruppo e progetti che sembrano poter cambiare tutto.

All’inizio è facile pensare che ogni opportunità debba essere colta.

Si ha paura che un concorrente possa prenderla. Si teme di perdere il momento giusto. Si pensa che dire di no significhi essere poco ambiziosi.

Con il tempo ho capito il contrario.

La capacità di un imprenditore si misura anche dalla qualità dei no che riesce a pronunciare.

Ogni sì ha un costo nascosto

Quando diciamo sì a un progetto non stiamo impegnando soltanto denaro.

Stiamo impegnando attenzione, persone, tempo, reputazione e capacità decisionale.

Anche un progetto che richiede poco capitale può assorbire moltissime energie. Può distrarre i migliori manager, rallentare attività profittevoli e generare complessità amministrativa.

Il vero costo di un’opportunità non è soltanto ciò che spendiamo per realizzarla. È anche ciò a cui rinunciamo mentre la seguiamo.

L’entusiasmo non può sostituire la coerenza

Un progetto può essere interessante e non essere adatto alla nostra azienda.

Prima di accettare cerco di comprendere se l’opportunità sia coerente con la strategia del gruppo, se esistano competenze interne per gestirla e se possa produrre un valore proporzionato all’impegno richiesto.

Essere capaci di fare qualcosa non significa necessariamente che dobbiamo farla.

La crescita non consiste nell’aggiungere continuamente attività. Consiste nel concentrare risorse su quelle nelle quali possiamo creare un vantaggio reale.

Attenzione alle opportunità costruite sull’ego

Alcuni progetti ci attraggono perché ci fanno sentire più importanti.

Una nuova società, un incarico prestigioso, un evento, una partnership con un grande nome possono avere un valore reale. Ma possono anche soddisfare soltanto il nostro desiderio di riconoscimento.

Prima di accettare provo a domandarmi:

“Questa operazione farà crescere l’azienda oppure soltanto la percezione che ho di me stesso?”

Non è sempre semplice rispondere con sincerità.

Il mio suggerimento

Prima di dire sì a una nuova opportunità, valutate cinque aspetti:

Aggiungete poi una domanda:

“Se oggi questa opportunità non esistesse, la cercheremmo attivamente?”

Se la risposta è no, probabilmente il progetto ci sta scegliendo più di quanto lo stiamo scegliendo noi.

Dire di no non significa avere paura di crescere.

Significa proteggere le risorse necessarie per dire un sì più importante.

Nella vita imprenditoriale le relazioni sono importanti.

Una conoscenza può permetterci di incontrare un grande cliente, un investitore o una persona alla quale difficilmente saremmo arrivati da soli.

Fingere che il networking non conti sarebbe poco realistico.

Il problema nasce quando si pensa che la relazione possa sostituire la capacità di produrre risultati.

Può aprire una porta. Non può obbligare nessuno a tenerla aperta.

Il primo incontro non è il risultato

Riuscire a sedersi al tavolo con una grande azienda è una soddisfazione. Ma non è ancora business.

Il vero lavoro comincia dopo.

Bisogna comprendere le esigenze dell’interlocutore, preparare una proposta seria, rispettare gli impegni e dimostrare di essere affidabili anche quando nasce un problema.

Ho sempre cercato di utilizzare le relazioni per creare opportunità, non per ricevere trattamenti che l’azienda non fosse in grado di meritare.

La reputazione viaggia più velocemente di noi

Un imprenditore può cambiare settore, città o interlocutore. La reputazione lo precede.

Chi mantiene gli impegni viene ricordato. Chi promette troppo, cerca scorciatoie o scompare quando nascono difficoltà viene ricordato ancora più a lungo.

Per questo la relazione non deve essere utilizzata soltanto quando abbiamo bisogno di qualcosa.

Va coltivata attraverso correttezza, reciprocità e capacità di creare valore.

Non confondere visibilità e autorevolezza

Essere presenti a eventi, conoscere persone importanti e pubblicare fotografie può aumentare la visibilità.

L’autorevolezza nasce invece dalla qualità del lavoro e dalla coerenza mantenuta nel tempo.

La visibilità può attirare attenzione. L’autorevolezza genera fiducia.

Sono entrambe utili, ma non sono la stessa cosa.

Il mio suggerimento

Costruite relazioni prima di averne bisogno.

Aiutate le persone senza trasformare ogni gesto in un credito da riscuotere. Quando ricevete un’opportunità, trattatela con rispetto e preparazione.

Non chiedete alla relazione di coprire le debolezze della vostra azienda.

Utilizzatela per mostrare ciò che siete realmente capaci di fare.

Le relazioni aprono le porte.

Sono i risultati, la correttezza e la continuità a evitare che vengano richiuse.

Agli imprenditori viene spesso consigliato di non arrendersi.

È un messaggio importante. Molti progetti hanno bisogno di tempo, correzioni e una determinazione che gli altri non comprendono.

Ma non arrendersi non significa continuare per sempre in qualsiasi direzione.

Esiste un momento nel quale la perseveranza si trasforma in ostinazione.

Riconoscerlo è difficile, soprattutto quando abbiamo investito denaro, reputazione e una parte importante di noi stessi.

Il costo già sostenuto non deve decidere il futuro

Uno degli errori più comuni è continuare perché abbiamo già investito troppo.

“Ormai abbiamo speso.”
“Abbiamo lavorato un anno.”
“Non possiamo fermarci proprio adesso.”

Ma il denaro e il tempo già spesi non torneranno soltanto perché continuiamo a spenderne altri.

La domanda corretta è:

“Con ciò che sappiamo oggi, investiremmo ancora in questo progetto?”

Se la risposta è no, il passato non deve obbligarci a peggiorare la decisione.

Distinguere i problemi correggibili da quelli strutturali

Un progetto può avere bisogno di un responsabile migliore, di un prezzo diverso o di una comunicazione più efficace.

Sono problemi correggibili.

Altre volte, però, il cliente non percepisce alcun bisogno, il mercato è troppo piccolo oppure i costi necessari per servire il cliente sono superiori al valore prodotto.

In questi casi non basta lavorare di più.

Bisogna riconoscere che il modello potrebbe non funzionare.

Stabilire prima le condizioni di uscita

Quando si avvia un progetto, sarebbe utile definire fin dall’inizio:

Decidere queste regole quando siamo ancora lucidi è più semplice che farlo quando siamo emotivamente coinvolti.

Fermare non significa fallire

Chiudere un progetto può liberare persone, capitale e attenzione per iniziative migliori.

Il fallimento non consiste nel riconoscere che qualcosa non funziona.

Consiste nel continuare a nascondere il problema fino a mettere in difficoltà anche ciò che funziona.

Il mio suggerimento

Non innamoratevi dei progetti. Innamoratevi della capacità di creare valore.

Date tempo alle iniziative, correggete gli errori e non fermatevi alle prime difficoltà. Ma stabilite un limite.

La determinazione è fondamentale.

Anche la lucidità lo è.

Ogni imprenditore desidera vedere crescere la propria azienda.

Più clienti, più persone, nuovi territori e nuove società vengono generalmente interpretati come segnali positivi.

Ma la crescita può diventare pericolosa quando procede più velocemente dell’organizzazione.

Un’azienda piccola può sopravvivere grazie alla presenza continua del fondatore e a processi informali. Quando le dimensioni aumentano, ciò che prima era gestibile attraverso telefonate e rapporti personali diventa confusione.

Il caos cresce insieme al fatturato

Se un’azienda non conosce con precisione i propri margini, aumentando i ricavi potrebbe aumentare anche le perdite.

Se non ha ruoli chiari, assumendo nuove persone aumenteranno sovrapposizioni e conflitti.

Se non ha processi, aprendo nuove sedi ogni problema verrà replicato.

Crescere non corregge automaticamente le debolezze.

Le amplifica.

La struttura non è burocrazia

Molti imprenditori temono che organizzare significhi rallentare l’azienda.

In realtà, una buona struttura serve a prendere decisioni più velocemente e con informazioni migliori.

Servono responsabilità definite, una direzione generale capace di coordinare, dati aggiornati e momenti regolari nei quali verificare risultati e criticità.

Non bisogna riempire l’azienda di procedure inutili.

Bisogna evitare che tutto dipenda dalla memoria, dalle relazioni personali o dalla presenza del fondatore.

Integrare prima di aggiungere

Quando si acquisisce una società o si apre un nuovo canale, la tentazione è cercare immediatamente l’operazione successiva.

Prima, però, bisogna integrare.

Occorre comprendere cosa mantenere, cosa cambiare, quali persone valorizzare e quali funzioni centralizzare.

Un’acquisizione non integrata rimane un’azienda separata che consuma attenzione. Dieci acquisizioni non integrate diventano dieci problemi distinti.

Il mio suggerimento

Prima di accelerare, controllate che l’azienda disponga di:

Non aspettate che tutto sia perfetto. Ma non confondete la velocità con la crescita.

La vera crescita rende l’azienda più forte.

Se ogni nuovo cliente, dipendente o società rende l’organizzazione più fragile, non state crescendo.

State soltanto diventando più grandi.