Per alcuni imprenditori la parola debito ha un significato automaticamente negativo.
Altri, al contrario, lo considerano una scorciatoia per crescere e sono disposti a indebitarsi per qualsiasi progetto.
Non condivido nessuna delle due posizioni.
Il debito non è buono o cattivo in assoluto. È uno strumento. E come tutti gli strumenti può essere utilizzato per costruire oppure per creare problemi molto seri.
La domanda corretta non è: “È giusto fare debito?”
La domanda è: “Che cosa produrrà il capitale che sto prendendo in prestito?”
Il debito cattivo rimanda i problemi
Il debito diventa pericoloso quando viene utilizzato per coprire perdite strutturali senza intervenire sulle loro cause.
Se un’attività perde denaro ogni mese e prendiamo altro denaro soltanto per mantenerla in vita, non stiamo risolvendo il problema. Lo stiamo rimandando, aggiungendo interessi e scadenze.
Lo stesso vale quando ci indebitiamo per spese che aumentano l’immagine dell’imprenditore, ma non la capacità produttiva dell’azienda.
Il debito cattivo finanzia il passato o la vanità.
Il debito buono deve produrre capacità
Un finanziamento può essere utile quando permette all’azienda di acquistare qualcosa capace di generare valore nel tempo.
Può servire per acquisire un’azienda profittevole, aprire un punto vendita sostenibile, investire in tecnologia o aumentare la capacità commerciale.
Anche in questi casi, però, non basta che l’idea sia buona.
Bisogna comprendere quanto capitale sia realmente necessario, quando arriveranno i risultati, con quali flussi verranno pagate le rate e cosa accadrà se i ricavi saranno inferiori alle previsioni.
Un business plan serio non racconta soltanto cosa accadrà se tutto andrà bene. Deve mostrare cosa succederà se il progetto avrà bisogno di più tempo.
Debito o capitale?
Non sempre il finanziamento bancario è la soluzione migliore.
In alcuni progetti può essere più corretto coinvolgere un socio che condivida il rischio e porti, oltre al denaro, competenze, relazioni o capacità industriali.
Il debito permette di conservare l’equity, ma impone scadenze. Il socio condivide il rischio, ma partecipa al valore futuro e alle decisioni.
La scelta deve dipendere dalla prevedibilità dei flussi, dal rischio del progetto e dal valore reale che un partner può aggiungere.
Le cinque domande da farsi
Prima di assumere un nuovo debito, provate a rispondere con chiarezza:
- A cosa servirà esattamente questo denaro?
- Quale nuovo valore produrrà?
- Con quali flussi verrà restituito?
- Cosa accadrà se il progetto renderà meno del previsto?
- Sto finanziando una crescita reale oppure sto rimandando un problema?
Il denaro non sostituisce un modello di business sano.
Può però dare a un modello sano la forza necessaria per crescere più velocemente.
Quando si valuta un’acquisizione, la prima attenzione va inevitabilmente ai numeri.
Fatturato, EBITDA, posizione finanziaria, debiti, marginalità e flussi di cassa sono fondamentali. Senza numeri corretti non esiste una buona operazione.
Ma i numeri raccontano il passato. Non sempre raccontano quello che troveremo il giorno dopo l’acquisizione.
Un’azienda può avere un buon bilancio ed essere completamente dipendente dal fondatore. Può avere molti clienti, ma concentrati su due grandi committenti. Può mostrare margini interessanti ottenuti rinviando investimenti necessari.
Per questo comprare un’azienda non significa comprare soltanto un EBITDA.
Significa comprare persone, relazioni, contratti, abitudini, problemi e responsabilità.
Comprendere perché il proprietario vende
Una delle domande più importanti è anche una delle più semplici:
“Perché sta vendendo?”
Le risposte possono essere molte: mancanza di successione, necessità di capitale, difficoltà personali, stanchezza, volontà di crescere con un partner o problemi che non emergono immediatamente dai documenti.
Nessuna motivazione è automaticamente negativa. Deve però essere compresa.
Se il venditore vuole restare, bisogna definire ruolo, poteri e durata. Se vuole uscire, bisogna capire quanto valore dipenda ancora dalla sua presenza.
Il giorno dopo conta più del giorno della firma
Molte operazioni vengono preparate con grande attenzione fino al closing. Troppo poca attenzione viene dedicata ai novanta giorni successivi.
Chi guiderà l’azienda? Quali processi verranno mantenuti? Quali funzioni saranno centralizzate? Come comunicheremo l’operazione ai dipendenti? Quali clienti devono essere contattati immediatamente?
Senza un piano di integrazione, l’acquisizione rischia di moltiplicare il caos invece di creare valore.
Crescere da 40 a 100 milioni di euro di fatturato senza una struttura adeguata non significa diventare più grandi. Significa rendere più grande ogni problema già esistente.
Non bisogna comprare per il gusto di comprare
Un’acquisizione deve avere una logica industriale.
Può portare clienti, competenze, territori, tecnologia, ricavi ricorrenti o una rete commerciale. Deve però esistere una ragione precisa per la quale quella società vale più insieme al nostro gruppo di quanto valga da sola.
Senza sinergie concrete si sta semplicemente comprando fatturato.
E il fatturato, da solo, non paga mai il prezzo di un’acquisizione.
Il mio suggerimento
Prima di comprare un’azienda, chiedetevi:
- cosa stiamo realmente acquistando;
- quali problemi erediteremo;
- chi guiderà l’integrazione;
- quali risultati dovranno arrivare nei primi dodici mesi;
- cosa rende questa azienda più utile a noi rispetto a un altro acquirente.
La firma non è il traguardo.
È il momento nel quale comincia il lavoro più difficile.
Il fatturato è il numero che viene comunicato più spesso.
Fa effetto, è facile da comprendere e permette di raccontare la dimensione raggiunta da un’azienda.
Ma il fatturato, da solo, non dice se un’impresa stia bene.
Un’azienda può aumentare i ricavi e perdere denaro su ogni nuova vendita. Può crescere finanziando i clienti, anticipando costi e accumulando problemi di cassa.
Per questo, prima del fatturato, guardo il margine.
Non tutte le vendite hanno lo stesso valore
Due contratti con lo stesso prezzo possono produrre risultati completamente diversi.
Uno può richiedere poca assistenza, pagamenti puntuali e costi operativi limitati. L’altro può generare reclami, storni, interventi continui e incassi tardivi.
Misurare soltanto il numero di vendite significa trattarle come se fossero tutte uguali.
Non lo sono.
Bisogna conoscere il margine per prodotto, canale, cliente e punto vendita. Soltanto così si comprende dove l’azienda stia realmente guadagnando.
Il fatturato può nascondere problemi
Quando i volumi crescono, aumenta anche il bisogno di personale, capitale circolante, sistemi e controllo.
Se la struttura non è adeguata, ogni nuovo euro di fatturato può produrre complessità superiore al valore generato.
Crescere senza controllo può mettere in difficoltà anche un’azienda apparentemente sana.
Il fatturato alimenta l’orgoglio. La cassa paga stipendi, fornitori e investimenti.
Attenzione alle promozioni senza sostenibilità
In molte reti commerciali si aumentano i volumi riducendo eccessivamente i prezzi o riconoscendo incentivi non sostenibili.
Per un periodo i numeri salgono. Poi arrivano gli storni, i costi di assistenza e la necessità di mantenere promesse costruite su margini troppo bassi.
Una crescita sana deve creare valore per il cliente, per il partner e per l’azienda.
Se uno dei tre perde sistematicamente, il modello non durerà.
Il mio suggerimento
Accanto al fatturato, controllate almeno:
- margine lordo;
- costi commerciali;
- costo di acquisizione del cliente;
- tempi di incasso;
- tasso di storno o abbandono;
- cassa prodotta.
Non bisogna rinunciare alla crescita.
Bisogna evitare la crescita che aumenta il lavoro, il rischio e l’esposizione finanziaria senza aumentare il valore dell’azienda.
Il fatturato racconta quanto siete grandi.
Il margine racconta quanto siete solidi.